O CO JDE
Profesní koučink, tedy manažerský, firemní, business apod., je charakterizován pracovními tématy a také tím, že téma přichází od firmy směrem k zaměstnanci (partnerovi). Buď přímo od šéfa – šéf říká sprav mi ho, potřebuji aby zlepšil … – nebo zprostředkovaně – šéf po mě chce, abych …, potřebuji zvládnout … . .
CO VÁM MŮŽE PŘINÉST
Koučování je nesmírně efektivní nástroj v práci s lidmi, protože pracuje s vlastní motivací. Firmě tedy přináší především dosažení dohodnutých cílů, za současného zkompetetňování partnerů. Kouč je zde v roli experta na dosahování cílů, musí si být schopen poradit i v situaci, kdy není expertem na konkrétní oblast podnikání.
KOUČINK, MENTORINK NEBO ...
Zřejmě proto, že koučink je moderní, často se za ním ve firmách skrývá mentorink, trénink, nebo vzdělávání. Všechny tyto nástroje, včetně koučinku jako takového, jsou zcela legitimní, často se doplňují, jsou jen různě efektivní a vhodné do různých situací.
ZMĚNOVÉ PROJEKTY A KONZULTACE
Konzultační činost v oblasti managementu, marketingu a strategií a také práce na rozsáhlejších změnách ve firmě je samostatnou kategorií a máte-li o ni zájem, prosím kontaktujte mne.
O CO JDE
Patrně nejzásadnější pro práci ve firemním prostředí je znát přesné firemní zadání, tedy to, co mám jakou kouč zajistit. První rozhovor je proto s tím, kdo poptávku zadává a je opravněn ji zadat, tedy s majitelem, ředitelem, případně manažerem oddělení či týmu. Již zde se obvykle ukáže, jaký typ spolupráce bude užitečný a může fungovat, zda koučování, mentoring, poradenství či vzdělávání. Všechny způsoby jsou legitimní funkční, mají své místo a efektivitu.
Jak je patrné s definice koučinku, pokud jej volím jako přístup, zadání musí být dostatečně široké, aby umožňovalo tuto formu práce. Pokud tomu tak není, je mnohem užitečnější např. mentorink, bude lépe fungovat, cíle dosáhneme též, jen s vědomě jinou efektivitou.
Z výše popsaného také vyplývá, že koučování je užitečné pro pozice, kde existuje, resp. je k vůle, k dostatečné šíři zadání.
Další možností je využití týmového koučování, kde je možné sladit cesty/aktivity členů týmu k naplnění (opět dostatečně širokého) přání firmy.
CO VÁM MŮŽE PŘINÉST
I ve firemním koučování je klíčová práce s myšlením, vlastnostmi, schopnostmi, motivací jednotlivců individuálně či v týmu. Kouč pomáhá nalézat partnerům jejich vlastní, osobní cesty, motivaci a smysl. Partneři je tak budou chtít používat, nejen kopírovat naučený time management z posledního školení a navíc budou schopni takový přístup k řešení použít i příště.
Je dobré si uvědomit, že koučování zvyšuje kompetenci a samostatnost partnerů, vede k efektivnímu využívání toho nejlepšího z nás, ke změnám, které nám umožnují naplňování cílů.
NEJČASTĚJŠÍ TÉMATA
Na úrovního prvotního zadání, se zdá být přehled témat omezenější než u osobního koučování. Jakmile se ale dostaneme k jednotlivci, se kterým jej budeme naplňovat, jde vlastně o to samé jako v koučování osobním a šíře témat je tak nekonečná ….
Řizení a výkon jednotlivce či týmu
Organizační změny a z nich plynoucí nové cíle
Příprava jednotlivců na změnu pozice
Krizové řízení
Komunikační témata
Rozvoj a využívání potenciálu
KOUČINK, MENTORINK NEBO ...
Jaký konkrétní přístup zvolit je otázkou konkrétní situace (co, do kdy), kompetence partnera a jeho ochoty pracovat na změnách a také kompetence toho kdo přístup volí (kouč, manažer). Koučování pracuje zejména se změnou v myšlení, jak dělat věci jinak, mentoring je o doplňování znalostí či zkušeností, trénink o využívání znalostí a vědomostí.
Jako novopečený řidič si najmu trenéra, bude mi říkat jak mám řadit dokud to nepoznám sám, možná si najdu nějakého mentora, bude mi říkat kdy by bylo dobré předjet a kdy je lepší počkat nebo bude mým parťákem kouč, pomůže mi být řidičem, který si bude jistý a bude jezdit bezpečně.
PŘÍBĚHY
Příběh první.
Josef, majitel menší firmy s deseti zaměstnanci, za mnou přišel s tím, že nestíhá a už toho má tak akorát, dělá z domova a po nocích, víkend nevíkend, rodina jej skoro nezná. Jasně, že zaměstnance tlačím, aby makali, reagoval skoro až podrážděně, ale stejně to musím po nich zkontrolovat, takže mi to moc nepomáhá, no a teď mi poraďte co s tím.
Tak nějak to začalo. Neporadil jsem, začal jsem Josefovi pomáhat k cestě k sobě samému, k důvodům proč některé věci dělá, zda je dělat chce či ne. Pracovali jsme spolu asi dva měsíce jednou za čtrnáct dní. Krok po kroku si Josef začínal uvědomovat, že jen o sám je vlastně příčinou a že pokud chce mít čas, bude si to prostě muset zařídit a změnit své zvyky. Bylo zajímavé sledovat, jak je pomalu mění, věnuje adekvátní čas tomu, kde to má pro něj smysl a některé činnosti postupně přenáší na své zaměstnance. Často se zaťatými zuby, protože věřit a nekontrolovat je opravdu těžké. Když chcete, jde to.
Příběh druhý.
Martin a Andrea, vlastně tři příběhy v jednom. Martin dělá obchoďáka a Andrea jej řídí jako obchodní manažerka. Za mnou ale přišel ředitel, prý jim to nějak skřípe v týmu a zvažuje, koho má vyhodit. No pěkné, říkal jsem si, a co potřebujete ode mne? Po té co jsem si promluvil s Andreou a Martinem, vrátil jsem se k řediteli a začal od píky. Pomohl jsem mu popsat, jak má vlastně si vlastně představuje takový fungující tým, co kdo bude dělat, jak se projevovat, co je to ten „nadšený“ a „motivovaný“ tým. A co on, jako ředitel, musí změnit, aby tým měl vůbec šanci fungovat. Není vůbec jednoduché opravdu konkrétně popsat, co vlastně chceme. Často to nevíme, ale jsme naštvaní, pokud toho nedosáhneme.
Pracovat s Martinem a Andreou pak už byla krásná práce, ředitel jim dal prostor i čas, mohli si říci, jak to chtějí v rámci jasných a srozumitelných mantinelů. Oba totiž byli vzásadě nadšení a motivovaní, potřebovali jen změnit fungování vzájemného vztahu a koneckonců i vztahu k řediteli, začali přebírat odpovědnost za to, jak fungují a jaký to má vliv na tým a tím zase zpětně na ně. Když je mi zima a zatopím, je možné, že někomu bude horko a vyvětrá … a mě pak bude zima. Nejde o to nezatopit, jde o to zatopit akorát.
