Publikováno na LinkedIn Pulse
Ke stažení zde

K tomuto zamyšlení mě přivedla diskuze o roli manažera jako vůdce týmu, padlo v ní od šéfa jedné střední firmy: „manažer by měl být proaktivní, řešit problémy včas, postavit se čelem k problému“. Je tomu opravdu tak? Říkal jsem si, proč by takový měl být? Co se stane, když takový opravdu důsledně bude, co bude jiné, bude tým fungovat lépe, budou se věci řešit lépe?

Proaktivita se „nosí“,
stejně jako „extroverze“.

Podle většinové představy by manažer měl přeci přebírat iniciativu, neměl by čekat, až s řešením přijde někdo jiný, tedy neměl by být „reaktivní“. K čemu je to ale dobré!? Není výjimkou, že manažer ve snaze být „proaktivní“ – tj. přeložím-li, „být vnímán jako dobrý manažer“ – zadupe, často nevědomě, do země veškerou iniciativu svého týmu, protože bude rychlejší v přicházení s „řešením“, tým tak nebude mít čas a prostor a pak už si s návrhem nedovolí přijít, časem si na to zvykne a bude na řešení čekat. A o co hůře, manažer časem nebude schopen odlišit, kdy vlastně řešení opravu má a kdy ne. Zvykne si na to, že „jej má vždy“, takže mu tam jeho vnitřní hlas vždy „nějaké šoupne“. A bude to pak přispívat k lepším, efektivnějším, rychlejším řešením??? Patrně ne.

Celkem trefně tuto „poruchu fungování organizace“ nazval „iluze převzetí iniciativy“ Peter Senge (1) a kterou si dovolím citovat:

„Proaktivita je až příliš často jen maskovanou reaktivitou.
Skutečná proaktivita pramení s pochopení,
jak my sami přispíváme ke svým vlastním problémům.“

Jaký by tedy měl být manažer a co mu doporučit? Bezesporu bude v těžké situaci, musí si uvědomit, kdy opravdové řešení má a kdy ne, a byť konvence velí „musím jej mít“, naučit se říkat „nevím“ a hledat jej prostřednictvím týmu.

Manažer by měl být schopen
pomáhat týmu nacházet řešení,
nikoliv s nimi přicházet.
Měl by být odborníkem na lidi, na využívání jejich originality,
nikoliv odborníkem na řešení.

Petr Hložánek, SYSTEMIK
http://SYSTEMIK.cz
petr.hlozanek@systemik.cz
http://cz.linkedin.com/in/petrhlozanek